別焦慮了!CMO不會被CGO取代!


(CMO訓練營互動論壇合影)
本文內容整理自2017年4月25日20:00-21:30,雪領新媒體與CMO訓練營聯合主辦的互動論壇第4期-CMO訓練營專場《可口可樂取消CMO,如何治愈CMO的職場焦慮》。
受邀嘉賓為聯想集團中國區Think事業部市場推廣總監劉奚源,博圣云峰副總裁方園園,鳳皇社創始人梁洪軍,樂視控股市場活動部高級總監陸欣悅,CMO訓練營創始人班麗嬋及現場30多位各企業CMO?;顒又鞒秩藶檠╊I新媒體創始人&CEO宋社長。
一、劉奚源:CMO最重要的是溝通和品牌溢價,職能不會變

劉奚源:CMO叫什么不重要,營銷整合只能CMO做。

1、好的CMO能夠做出溢價

一個好的CMO能夠為這個公司的產品品牌能夠做出溢價,這是CMO最重要的職能。比如很多人說現在的筆記本只有蘋果電腦、聯想電腦,Thinkpad電腦和其他電腦。這就是我們團隊最大的價值。

在經濟供小于求時,不用談所謂的品牌價值、溢價,只要溝通到位就好,你買我就OK了。當經濟發展供大于求時,大家談的更多是價值,大家也開始做品牌,在這個過程中CMO起到的唯一的價值是“溝通”的價值,目的就是為了說服別人同意你的想法,去買你的產品。

以前沒有大數據,我們用的傳統方式進行溝通,升級也就是跟用戶價值觀這進行連接,提升品牌的溢價。

現在,技術改變了CMO的溝通的方式,這種溝通的方式又帶來了可能會產生CGO這樣的角色。所以我覺得它本質沒有發生變化,過幾天可能還有一個新的CXO出來,但是核心的本質不要忘了,CMO更多的還是做溝通這件事情,本質不會變,但是會隨著經濟、技術的發展,我們溝通的手段和溝通的技巧會發生變化,這是我的理解。

 

2、只有CMO才能牽頭做營銷整合

我15年在聯想,一直沒有換公司,對我來講,最重要的是學習能力,要能夠嗅到在這個市場上最新鮮的變化,就像大學時為什么有的人你沒看到他特別努力,也能學的很好,有些人確實非??炭?,談到總是找不到竅門,做品牌也是一樣的。

我記得我剛進聯想的時候,負責PR,負責廣告,負責活動,負責一個業務線。那個時候跟奧美在一塊溝通,大家想那只是一個最簡單的溝通,我們想著溝通是說我們有聯系方式,溝通到我們需要的客戶就好。

后來開始出現了網絡廣告,開始做各種的分析,后來出了電商,今天又出了各種各樣的大家看到的大數據的平臺。所有的這些東西,都是在這個進程當中隨著這個技術發展而不斷發展的。

我負責Thinkpad品牌、PR、廣告,還有一個專門的粉絲管理,官方商城的管理,這是最主要幾塊的功能和任務。還有剛才談到的數據的分析,我們也是有的,包括我們有自己的商城來分析我們所有投放最后的結果,對應我們未來投放精準性。

還有我的終端平臺,包括我們所有線下的店面,線上的店面,所有這些組織跟以前不一樣,需要是把所有這些點串起來。

我們現在Thinkpad這些死忠粉,每天有十萬真實的用戶在跟我們做交流,所有的這些人在我們平臺上都會有專門經理跟他們對接,你說我是懂產品嗎?我可能懂,但是我沒有產品經理那么懂,沒有研發那么懂,但是我創造的是一個平臺,我可以讓他們過來讓他們聊。這個動作已經幫助我們把用戶真實的反饋跟我們后臺進行這樣一個對接。

 

并不是說一定要CGO才能管理這個事情,而是CMO你有這個意識,把你所利用的資源很好的整合起來。

聯想之前是B2B的公司,那做B2C怎么辦?Think在自己商城上賣自己的產品,一年要打通十幾個部門把這件事情完成,那你覺得誰來牽頭做這件事情?你會發現是品牌在做這件事情。我們現在可以B2C的去做生意,我們可以跟客戶定制化我們的產品,但是這個我們從來沒叫CGO,或者是什么名字。但實際上這件事情已經實現了。

我們回歸到溝通的本質,我們今天用戶到底變化什么了?媒介到底變成什么了?我們如何把用戶的變化和媒介的作用做大,同時把用戶的聲音很好的傳導到后端,把整個鏈條符合用戶的最佳體驗,我覺得這是我們最應該做的事情。至于它叫什么,我覺得真的不重要。

應該有這樣一個人把所有資源整合起來,不是管理,而是整合,把不同體系的人串成一條線,實現對用戶的價值,不能讓CGO來做。CMO是最接近市場,是最了解客戶的,所有的信息他是了解的最早的,最敏銳的,所以他應該做這件事情。

 

二、方園園:CMO會被CCO(首席客戶官)所取代

1、? CMO會被CCO(首席客戶官)所取代

要從老板的角度去想想CMO這個角色應該做什么?為什么可口可樂一些品牌在考慮,或者已經取消了這個職位,很多企業的消費者的分層,細分方式都變了,這種方式的變化,意味著原來的CMO你所承擔的職責發生變化,那么CMO這個角色只看議價,只看品牌是不行的,要對結果負責,這就意味著要變化。

其實不管CMO未來叫什么,核心是回到了消費者,真正回歸到一個以人為核心,以消費者為核心,不管是社群也好,我們想這種社群是從傳播到渠道,甚至對產品的改進、研發都可以提供輸入。

像游戲、電商、互聯網企業這三個行業,走的比較靠前,他們的市場部就是渠道,它的所有投放是要看效果的,它對品牌溢價不是特別關注,比如說手游,它生命周期很短,他們也很少做品牌和市場溢價。

另外,2B的企業也一樣,他們有一類是2B2C, 2B的企業的決策者也是人,影響這些人的媒介渠道被影響的,或者說品牌影響到的方式也在發生變化。所以以人為核心這個不分2B還是2C。

互聯網公司也是,有的品牌可能做的很好,比如快滴品牌已經很大了,怎么溢價?兩家很快就合并了,兩三年,這個行業都已經變掉了,所以有時候你根本沒法做品牌?

方園園:CGO其實應該CEO自己去搞定事情,否則CEO負責什么呢?

2、抓住CMO的變革趨勢

CMO變成CGO或CMO,是主動被動的區別,官僚非官僚的區別,也是對企業增長意識上,基因上的區別。

說真的,CGO是非常結果導向,我個人認為CGO其實應該CEO自己去搞定事情,否則CEO負責什么呢?

機會總是留給有準備或者主動的人,你知道趨勢是這樣,只有抓住未來趨勢的人,他可以獲得早期的紅利。

 

3、? 困難的才值得挑戰

如果每天你都在焦慮,覺得自己的進步沒有的話,你最后其實終究是不焦慮的,就像在座的各位,都是攻擊型的。所以你反而會不焦慮,我想送給大家一句話:

困難的才值得挑戰,聰明的人或者說對自己有追求的人,他愿意做更困難一點事情,這樣才值得我們做,否則太簡單了沒什么意思。

前段時間我看傅盛的文章,他說了一句話,企業最大的區別是在于認知的區別。我們相信無論你是決策,還是轉變角色和身份,其實是你能不能跨出已有,不管是職責還是什么,你跨出已有的認知,能認知一些新的東西保持一個空杯心態,這是對從事這個領域這個人很重要的事情。

其實CMO整體還是焦慮的。

 

三、梁洪軍:中國沒有CMO變成CGO的基因

1、在中國找不到能作CGO的人

一個企業最難的是什么?最難的就是人,就是人才的問題。如果你把CMO這個角色變成CGO,我認為這個太難了對企業來說。你看公關、營銷、傳播、市場都要一個人去干,現在信息量這么大,即使天天晚上3、4點看書,真是學不過來。

如果說你把CMO取消掉,用CGO去做,除非像可口可樂這樣大的企業玩得起,像小公司你怎么去請這個人?你請不起啊。

特別超大型企業可以考慮把CMO變成CGO這個事,但是中小型企業,尤其像五千萬到20個億這種中小型企業用考慮CGO角色,因為你找不到人,只有老大才能做這個決策。

實際上未來企業把CMO變成CGO,我認為最大難題不是在于能不能干?是你找不著這個人。而且把這些職能放到一個人身上風險是很大的,我們不像美國有契約精神。

以中國人的文化屬性來說,如果能做CGO這個角色,絕對不會打工了。對,他就是CEO了,你想想如果有本事自己不創業,給別人打工干什么?

老梁:如何CMO能做CGO這個角色,還給別人打工干什么?

2、CMO和CGO它倆最大的區別

他們的基因不一樣,這個基因是什么呢?CMO它是一門藝術,如果你的情商不夠,你也能統籌,但是你沒有藝術是不行的,情商不夠是做不了CMO的。

但是營銷和銷售又是不一樣的,CMO在經營什么?要求別人跟我互動、交互,人家買了你的筆記本,還得跟著你互動,免費的,憑什么啊。就是他們有他們的手段在里面,最主要的還是研究人。不是每個人都適合做CMO的,但是只要你有知識,有文化,愿意學習,他有可能能做CGO。

所以我認為CMO被CGO取締,從戰略上來說不應該。但是為什么可口可樂會有這個動作?因為它的市場份額已經滿了,他要考慮的不是我再做市場的事,他考慮的是我未來還有什么增值的?

中國沒有CGO取代CMO這個基因。連非洲的農村都有可口可樂,還怎么發展?它已經到頭了,所以它只能在增長過程當中思考,它取代CMO是沒有問題的。

比如說小米,黎萬強走了以后小米怎么樣了?包括凡客誠品,吳聲走后怎么樣了?大家很清楚,這是基因問題,中國這種企業還沒有取締CMO的基因,所以不用考慮這個問題。

 

3、CMO欠缺在組織和戰略能力

?更多CMO欠缺在哪?就是欠缺在組織體系,CMO不懂組織,這是很可怕的一件事,因為你的所有用戶集合到一起,你跟它產生互動也好,交互也好,這是組織化管理。但是如果CMO不懂組織化管理,只能被CGO取締,因為CGO包含組織化管理。

如果CMO不懂組織就特別可怕,現在都玩微信,微信五千人朋友圈,你怎么傳播?微博還好一點,有一段時間你發現傳播你發出去之后,一下就沒有了,你怎么傳播?你看樂視和愛奇藝我非??春眠@兩個,你會發現我們每天除了最多上微信之外,最多還上什么?就是樂視、愛奇藝,看電影。他們占領流量入口了,這就是一個傳播的流量入口。我認為CMO應該更多的在往組織上管理扎一下。

 

四、陸欣悅:CMO知識要非常全面

陸欣悅:CMO要學會平行邏輯。

CMO是職業經理人,就是職業、經理和人,所以職業就是你的專業和技能,經理是經營和管理,人就是你有素質有品格的一個管理型的人才,所以他們的區別只在第一個,職業方面有共性差異,這個差異是由市場調節的。

 

1、中國的情況跟海外不一樣

中國自古就是農業文明,它是中央集權自給自足,消費者人群所在的社會基礎決定了你用什么方式。像最早的荷蘭他們是農業文明,但是他們地比較少,不能自給自足。他們當時是必須要從商,以物易物,這就是兩個特別不同的模式。

為什么中國就是集權制,在美國也好,包括自古的歐洲,那塊國王的權力沒有那么大,就是因為土壤不一樣,品牌不一樣。所以可口可樂也罷,換成一個豪華品牌,你突然給他做銷量,比如愛馬仕的包包和國內的包包,它更多的價值在品牌品牌溢價上,我想補充的是這點,你要考慮你的消費者是什么?你所在的土壤是什么?你來選擇你到底用什么樣的方式方法完成你的手段。

所以CMO大家想想十年前肯定沒有CRM,它的隨著變化不斷增加,它的模塊在增加,所以我是覺得他職能在增加,功能性一點一點在迭代。

2、CMO要學會平行邏輯

我去年十一月份去以色列學會了平行邏輯,以色列人永遠腦海中有兩個觀點,還不會亂,會很清晰,但是人一定要自己經常PK。我說說我為什么又要改變觀點,我一直在思考,各方都有理,要沒理都辨不下去了。

無論是CMO、CGO都要學習品牌、消費者洞察、傳播、危機公關、數字營銷,我建議大家一定要學人工智能和大數據,我前段時間在看《數學之美》非常震驚,所有未來的發展,你知道你可以不做,但是你大概能知道什么樣的人去幫你,這是也技能。

領導力、心理學,尤其經濟學CMO都要去了解。還有你個人的品格和素質的提升,你把職業、經理、人,以及相關所有內容全涵蓋了,你自然就進步了,無論是CMO還是CGO,這是一個CEO的品格。

 

五、班麗嬋:CMO必須轉型為進攻型CMO

班麗嬋:保守型CMO可能未來會很難過。

1、CMO的價值是由老板說了算

數字化時代的發展,CEO要想看到CMO的價值是不是真的能用數字化這個標準來衡量?這個問題我覺得可能在未來的十年能解決,但是在現在是無法解決的。這個問題其實就是說品牌是否能被量化?這個問題一直討論了十多年,到底你做個品牌是為了銷量還是為了品牌?當然作為CMO,尤其是創業公司的CMO,他認為一定是銷量拉動我的用戶。但是我要告訴你,大公司,很多時候CMO是沒有辦法增加銷量的。

我舉個例子,前段時間,有人跟我說,北汽贊助了《朗讀者》,但據了解北汽新能源車銷量下滑了。我認為他們贊助這個是對的,因為現在《朗讀者》這個節目在國內是很火的一個央視的節目。

我認為現在CMO的價值其實衡量的標準是CEO,我認為還是CEO。

 

2、CMO必須成為進攻型人才

前段時間也是聯想出來創業的一個CEO,他現在創業是一個O2O生鮮平臺,他想找CMO,特別著急,找我好幾回,說我要找CMO,必須要快。我就立馬給他找了幾個候選人,候選人說我去不了,找了十個人,十個人的答復是一樣的,這個公司我去不了。我說為什么去不了?他們統一給我的解釋說,我覺得我沒有辦法拉動他們的銷量。

 

創業公司CMO必須要成為首席增長CGO,這是無須質疑的,沒有第二條路。

CMO在一個公司的生命周期三年,尤其是空降的。因為這個三年有很多變化,比如老板變了,戰略變了,你市場策略也變了,你自身不適應了。所以你想想,如果你要成為一個CMO,你要在一個公司待上十年或者五年,你認為你有這么大的這樣的情商,這樣的智商在這個公司待這么長時間嗎?

CMO沒有這個復合性的技能,你很難在一個公司混很長時間,所以他必須要轉CGO,這是沒有辦法的,你想轉也得轉,不想轉也得轉。

進攻型的CMO基本上在座的90%以上的都是,因為他不斷去聽課,追前沿的趨勢,追人工智能和大數據,他一定要去找這個趨勢,參加活動就是一個特別好的方法。

 

2、保守型CMO最大的困境是什么?

我在辦這個CMO訓練營這一年多的時間里面,有個特別深的感觸,我把CMO分成兩類人,一類是進攻型,一類是保守型。

保守型的現在最大的困境是什么?傳統保守型的CMO在面對新的雇主的時候,沒有辦法說我怎么給雇主帶來銷量的增長?我看到的可能有一半以上的CMO,現在處于這樣的一個困境,自己想轉型,但是雇主沒有這樣的一個機會給你。為什么?因為你沒有體力了,你跑不過90后、80后的人了,讓你做一個潮品牌你怎么做呢?你在一個固化的環境當中,人家沒有機會給你成長了。

而有很多進攻型的CMO,比如說像劉奚源這種,真的能帶領這個團隊攻城掠地,不斷的去占領市場,學習能力還是特別重要的,所以你是不是反思一下自己,到底是一個進攻型的人還是保守型的人?

CMO訓練營現在已經是國內最大的小平臺了,我們在趨勢上抓的還是蠻好的,比如上個月我們會做微商,請微商的人來講,比如今日頭條火了,我們找今日頭條、知乎怎么做營銷?還有CMO怎么打造個人形象,包括新零售我們怎么樣去面對它的挑戰。我希望大家加入CMO訓練營,成為一個不落伍的進攻型的CMO。

其實,最后大家拼的就是熱愛和你的價值觀,跟年齡沒有太大關系,它跟你熱愛你的工作,你的價值觀是什么有很大有關系?你是不是一個分享型的人?你是不是要變革?這是有很大的關系的,我希望大家從內心尋找動力,參加CMO訓練營,找到志同道合的人。

 


觀眾發言:

 

勞維維易簡傳媒:中國的CMO沒時間思考

我服務很多CMO,其實在很多企業CMO來講實際是個坑,大家都在應付各種問題,其實很多他沒有時間去思考。

另外,品牌實際上是個團隊作戰,并不是你CMO一個人怎么樣,一個企業里面中間是有斷層的,比如我這個人很強,你招的人和你培養的人基本上是你能力的一半,今天CMO要懂很多很多東西。對于他來講,他愿意做這樣的事情,因為CMO在中國企業里面成長是非??斓?,很多人都從CMO成長為CGO,實際上他很難招到這樣一個團隊來去服務他,他的培養,包括企業的發展文化。所以我們現在看到很多的CMO,大家去找一個企業看工作,其實職位先放一邊,先問你有沒有錢,因為你有錢我無論做品牌還是什么,才能有銷量。

所以我特別希望CMO他會成長為對生意來講特別有價值的人,因為CMO他懂的東西還是非常綜合的,在中國社會我覺得近三、四年,以中國這樣的發展速度,包括大家來PK,目前來看可能這個挑戰,接受這樣一個職位還是挺難的。

 

亞馬遜郭梵:一定要變革

我非常堅定的認為一定要去變革,CMO有兩個版本,一個叫現實版,一個叫趨勢版,現實版是我們現在說可能不適合改良,但是并不是不愿意改良。然后趨勢版是一定要改,會改,這里有基因的問題,有人員素質的問題等等。

其實所有的問題就是當你沒有意識到它是問題的時候,你根本無法改變,但當你意識到它有問題,大家都已經開始非常主動的去學習,去改變。

現實版很殘酷,每個人都用各自的能力去補足行業的或者企業的短板,但是如果說真的能夠去倡導一個趨勢,然后這個趨勢且讓所有的個人能夠解放出來,解脫出來,會是一個更美好的一個未來。

 

何建偉:不要為了追熱點去設CGO

國外知名公司2016年做了一個調查報告,訪談了美國幾乎所有大型的快銷品公司,就是大眾消費品公司的CGO的職位,他們發現這些CGO有七項職務有5項是與品牌密切相關的有兩項,一個是營銷、一個是市場,CGO更多以品牌的角度進行企業增長,為什么出現這樣的情況呢?我們看一下可口可樂公司為什么把CMO去掉,用CGO代替。

可口可樂品牌有400多個,但是它2016年的營銷額是在下降的,它的利潤是在下降的,說明什么?說明它的增長空間遇到了問題,他們必須進行突破。

 

1、互聯網公司天生就有CGO增長基因

增長黑客的概念是在2010年提出來的,互聯網公司提出來的,Facebook有一個增長團隊和一個變現團隊,他們本身沒有所謂的CGO這個概念,因為CGO更多根據數據來研究用戶的消費傾向,然后去做一系列的資源優化、戰略配置增加一系列事情。

互聯網公司天生就有增長基因,它不需要設置這樣的CGO的概念,這樣的職位,因為它本身就有團隊在做這樣的事情。這種大眾消費者他們最初不知道產品是賣給誰的?也不知道用戶用的產品是什么樣的?他一片茫然。

但是到了移動互聯網,到了大數據時代,他們增長面臨了困境,說白了,因為現在人多,新興的消費品他不需要品牌,主要是針對某一個亞文化群體會快速爆發性增長,比如說三只松鼠這種企業。

這種方式導致原有的快銷品牌他們的增長遇到問題,并且他們原先的渠道是單一的,包括400多個品牌,你記住哪一個了?因為他們走的渠道是同一個渠道,因為這種大眾消費者的公司本身的限制,所以在這個時代下它是需要和互聯網結合?和大數據結合?提出了CGO這樣的概念,同時公司組織結構的調整。

 

2、CGO是下一任的CEO

并不是所有的公司都需要設置CGO這樣的職位,包括聯想,聯想原先是一個傳統IT的公司,他設置CGO是OK的,如果純粹本身就是一家互聯網公司,設置這個也沒什么意義,你只是為了追捧市場上的一個熱點而已。

有些人可能會為了改個名頭,但是你知道中國的文化是比較混亂的,不像國外,國外很多是基于契約精神,他們對這個認定是非常嚴格的。而國內你可以隨便改,你改了不一定你就是。

所以我跟大家分享這方面的東西就是說CGO是誰來做?不是說一定是由CMO做,當然CMO也可以來做。但是國外的報告有個結論,CGO是下一任的CEO。

CGO有很多支撐的部門,比如CIO,信息官、創新官,還有其他的部門,但是它有些合作的部門,比如CHO、CTO。這個職位它的改動關系非常重要,并不是說他自己要懂所有的一切,而是他能不能和相關的部門很好的溝通,利用這些部門相關的信息,挖掘出新的增長點,因為增長包含用戶的增長,利潤的增長,還有其他方面的增長,它不是單單的一個數據。

 

論壇主持人:雪領新媒體創始人&CEO宋社長

宋社長:CMO們很焦慮。

 

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活動支持:

主辦:雪領新媒體、CMO訓練營

合作單位: 聯想集團、博圣云峰、鳳皇社、樂視控股

合作媒體:界面、百家號